Урок 4 з 4
Мотивація і конфлікти
Синергія
Мета керівника — позитивна синергія: команда разом робить більше, ніж сума окремих людей. Якщо людей забагато і ролі розмиті, виходить негативна синергія: люди заважають одне одному.
Коли премії шкодять
Винагорода за принципом «зробиш — отримаєш» добре працює для простих, повторюваних задач: обробити сто заявок, перевірити гру на п'ятдесяти телефонах. Для творчих задач, де треба думати й пробувати, вона часто шкодить. Людина зосереджується на винагороді і обирає найкоротший шлях замість найкращого.
Гра — творчий проєкт. Премія «зробиш механіку до 1 грудня, отримаєш 10 тис.» може дати швидку, але гіршу механіку.
Синергія
Команда разом робить більше або менше, ніж троє людей окремо.
Разом виходить більше, бо:
- дизайнер підказує програмісту, як гравець бачить механіку;
- маркетолог приносить у роботу відгуки гравців;
- кожен знає свою роль і не дублює інших.
Спершу питання грошей
Гроші важливі: зарплата має бути справедливою і на рівні ринку. Тоді людина не думає про оплату, і працюють три внутрішні мотиватори.
1. Автономія — людина сама керує своєю роботою:
- задача: що робити, наприклад власний експеримент із механікою;
- час: коли працювати, тобто гнучкий графік;
- спосіб: як робити, і власник продукту не диктує програмісту, як писати код;
- команда: з ким працювати.
Студія може раз на квартал давати кожному день на прототип будь-якої своєї ідеї для гри. Компанія Atlassian робить так роками, і з таких днів у неї виростають нові функції продуктів.
2. Майстерність — бажання ставати кращим у своїй справі. Задачі мають бути трохи складнішими за поточний рівень людини: не нудними й не непосильними. Керівник дає дизайнеру рівні, які розширюють його навички, і відгукується про роботу по ходу, а не раз на рік.
3. Мета — розуміння, навіщо ця робота. Команда, яка знає, для кого гра і чому вона важлива, працює інакше, ніж та, якій просто дали список задач. Керівник показує команді відгуки гравців з бета-тесту, і люди бачать, для кого стараються.
Внутрішня мотивація
Три речі, які змушують людину старатися без премій.
А як же премії? Якщо винагорода є, краще давати її несподівано і вже після результату. Наприклад, після релізу засновники ведуть усю команду на вечерю. Така винагорода не перетворює роботу на торг і не відволікає під час творчої задачі.
Допомагає й спільна ідентичність: назва команди, свої ритуали, неформальні зустрічі.
Конфлікти
Конфлікти бувають двох видів:
- функціональні — суперечки про те, як краще зробити роботу. Вони корисні: з них народжуються кращі рішення;
- дисфункціональні — особиста ворожнеча. Вони шкодять проєкту.
PMBOK описує п'ять способів розв'язати конфлікт:
- Уникнення — відкласти питання. Підходить, коли воно неважливе або треба охолонути.
- Згладжування — наголосити на спільному і поступитися в дрібницях.
- Компроміс — кожна сторона трохи поступається.
- Примус — керівник вирішує сам. Швидко, але люди можуть образитися.
- Співпраця — разом шукати рішення, яке влаштує всіх. Найкраще для важливих питань, але потребує часу.
Із дисфункціональними конфліктами керівник може ще розвести людей по різних задачах, а в крайньому разі прибрати з команди того, хто руйнує роботу.
Конфлікт у студії
Дизайнер хоче додати 5 рівнів, програміст проти: до релізу місяць.
Що робить керівник: Утрьох з'ясовують, навіщо дизайнеру нові рівні і чого боїться програміст.
Що виходить: Виявляється, гравці з бета-тесту проходять гру надто швидко. Рішення: 5 рівнів додають першим оновленням після релізу. Довше, але влаштовує всіх.
Пастки команди
- Групове мислення — бажання жити в злагоді придушує критику. Ніхто не наважується сказати, що механіка нудна, бо «всі ж згодні».
- Обхід правил — команда ігнорує процеси компанії, бо «у нас особливий проєкт».
- Запаморочення від успіху — після вдалого релізу команда переоцінює себе, а після розформування людям важко повернутися до звичайної роботи.