Урок 2 з 4
Скільки коштує якість
Вартість якості
У модулі 2 ми бачили: що пізніше знайшли помилку, то дорожче її виправити. Тепер порахуємо, куди саме йдуть гроші. PMBOK називає це вартістю якості і ділить її на дві частини.
Гроші на те, щоб дефектів не було (витрати на відповідність):
- запобігання: навчання, перегляд коду, автоматичні тести, чек-листи, чіткі вимоги;
- оцінювання: тестування, бета-тест, перевірка на різних телефонах.
Гроші, які забирають дефекти (витрати на невідповідність):
- внутрішні втрати: дефект знайшли до релізу. Це переробка, повторне тестування, зсув строків;
- зовнішні втрати: дефект знайшли гравці. Це термінові оновлення, повернення грошей, погані відгуки, гравці, які пішли.
Першу частину видно, її закладають у бюджет. Друга часто прихована: гравців, які пішли, у бухгалтерії не видно. Тому на якості легко «зекономити» і не помітити, що в підсумку заплатили більше.
Вартість якості
Що дешевше: запобігти дефектам чи потім їх виправляти.
Зовнішні втрати (дефект знайшли гравці: термінові оновлення, повернення грошей, відгуки, втрачені гравці): 40 тис. грн, якщо економити на якості, і 8 тис. грн, якщо вкладатися в запобігання. Разом другий варіант дешевший на 32 тис. грн.
Право зупинити роботу
Ткацький верстат кінця XIX століття не помічав, коли рвалася нитка, і ткав далі. Брак знаходили вже на готовому полотні. У 1896 році Сакіті Тойода, з чиєї фірми згодом виросла Toyota, додав до свого верстата пристрій, що вимикав його при обриві нитки. Японською цей підхід називають дзідока: машина сама виявляє дефект і стає, а причину з'ясовує людина.
У середині XX століття Тайіті Оно, який будував виробничу систему Toyota, дав таку саму можливість робітникам. Над конвеєром висів шнур андон. Робітник, який помітив проблему, смикав його, і лінія стояла, доки проблему не розберуть. Верстат реагував лише на ті дефекти, під які його налаштували. Робітник міг помітити й те, чого ніхто не передбачив.
Можливість зупинити лінію нічого не дає, якщо людина боїться нею скористатися. Простій дорогий, і першим питанням після нього буде «хто зупинив?». Тому Toyota доповнила шнур двома правилами:
- Зупинити лінію, коли бачиш проблему, — обов'язок робітника. Відповідає той, хто помітив і промовчав.
- На сигнал керівник приходить до робочого місця і допомагає розібратися. Пояснювальних записок ніхто не пише.
Втрати від простою видно у звіті того ж дня. Втрати від пропущеного дефекту приходять пізніше: переробка, повернення, погані відгуки. І зазвичай вони більші. Toyota свідомо обирала перші.
В IT ця ідея працює в кількох формах:
- Червона збірка зупиняє злиття коду. Якщо автоматичні тести впали, новий код не додають, доки їх не полагодять.
- В Amazon співробітник підтримки може зняти товар з продажу, якщо на нього масово скаржаться.
- У Netflix програма Chaos Monkey навмисно вимикає робочі сервери, щоб слабкі місця виявлялися, поки їх дешево лагодити.
Для студії це означає: тестувальник чи дизайнер, який перед релізом помітив проблему, може зупинити реліз, і за це його не сварять.